DE LOS DOLORES DE LOS EMPLEADOS……
Antes de iniciar el tema, quiero precisar que me gusta más el término COLABORADOR que EMPLEADO, así este último sea más universal en su uso. Y es que, si un “empleado” no quiere colaborarle a su jefe/líder/supervisor/gerente, la gestión de él <el superior> y sus resultados no serán mejores……
No obstante, ser diversas las razones por las que, a una persona dentro de la Organización, le duelen muchas cosas, quiero partir de la siguiente premisa:
Todo colaborador tiene “un Jefe” al cual le reporta y al que le debe respeto y obediencia”.
La Empresa toda, deposita su confianza en la cultura de dirección para el logro de los resultados que se propone, pero….
¿Todos los que ostentan el título y la jerarquía de mando, son líderes de su equipo de trabajo? No, sería la respuesta de más cautela, ¿verdad?
¿Acaso se preparó al jefe adecuadamente para liderar inspiracionalmente a su gente?
¿Se le hizo consciente que, además de EMPLEADOS, se le entregaba capital humano? ¿Esto es, personas con talento, inteligencia, capacidad, potencial y valiosa por el solo hecho de SER HUMANOS?
Acá la respuesta puede ser de nuevo …..NO!
Por lo anterior, enfatizaré aquellos aspectos que tienen estrecha relación con el estilo de dirección del cual son sujeto las personas.
La gran mayoría de los estudios de Clima Organizacional, arrojan dentro de sus resultados algunos aspectos que al colaborador le duelen, en referencia al estilo de su (jefe), (superior).
Entre ellos y en orden de prioridad, están:
- Que el jefe no tome decisiones…. <así no sean acertadas>
- Que no le diga al colaborador si su gestión y resultados (del colaborador) son buenos o no, y en qué aspecto debería mejorar o perfeccionarse [retroalimentación].
- Que no lo respalde en todo su actuar (desaciertos, oportunidades de aprendizaje, oportunidades de desarrollo personal y profesional).
- Que no le reconozca su aporte y su valor agregado al cliente y a la Organización.
- Que desconfíe de él <la confianza es un constructo mutuo, en donde habitualmente el jefe lleva las de perder si no es auténtico en su forma de liderar al grupo humano a su cargo>
LA RETROALIMENTACION
Por ahora tomaré el tema de la retroalimentación como uno de los estándares clave del líder. La retroalimentación, es una necesidad de naturaleza humana y dado este origen, su ausencia evita que las personas mejoren su desempeño, o que puedan hacer un mejor trabajo.
Veamos un sencillo y común ejemplo.
– El niño logra por primera vez dar el pedalazo en su triciclo…. ¿A quién voltea a ver? A su líder, que bien puede ser su mamá, su papá, un familiar cercano, o la asistente de servicio doméstico de la casa. Desea un aplauso, una voz de aliento para impulsar el segundo pedalazo, un grito de sorpresa y alegría de su público relevante.
Es el secreto de esos deportistas que tanto admiramos y aplaudimos.
Lo mismo sucederá al niño mencionado, cuando es consciente de su primera brazada en la piscina, o el primer 10 en su colegio, o el primer triunfo profesional o laboral …. Si es tan vital el tema, entremos en él.
La retroalimentación – esa interacción entre un jefe y su colaborador -, debe ser un proceso de permanente construcción que se propicia dentro de algunas condiciones que la hagan efectiva. Por supuesto, ante todo, debe tener un espíritu constructivo y ser genuino, como propósito del líder de mantener vivo y en plenitud el espíritu de su gente.
Existen entonces tres tipos de retroalimentación; los cuales deben – sin excepción – tener enfoque de construcción.
- De corrección
- De reforzamiento
- De desarrollo
De corrección
Se produce, con el propósito de dar a conocer al colaborador en qué está fallando al realizar su trabajo, y desvelar las cusas que originan la falla, para intervenirlas conjuntamente y eliminar sistémicamente el desempeño deficiente.
- Para tener en cuenta:
- Prepare la reunión con los suficientes y veraces datos y hechos, que le aportará a su colaborador y sobre los cuáles se buscará la corrección.
- Comuníquele qué propósito tendrá la reunión a la cual lo invita, evitando así que éste haga suposiciones sobre el motivo del encuentro (síndrome de ciencia ficción que es muy común en el proceso de comunicación)
- Prepare un lugar adecuado para esta reunión.
- No en oficina abierta, que reduce la privacidad requerida.
- Preferiblemente sin escritorio de por medio < genera “distancia” y evita una sincera conversación>
No es necesario evadir la socialización con él (lla). Recuerde que LOS METALES, LOS AMORES Y LOS NEGOCIOS SE TRABAJAN “en caliente”.
Por lo mismo, salude cordialmente y pregunte por su familia, o asuntos que sean de interés para él.
- Tenga en cuenta estas tres palabras para iniciar el encuentro:
- Propósito <para qué estamos reunidos hoy>.
- Proceso <qué vamos a hacer durante este tiempo de reunión>
- Resultado <qué espero como compromiso suyo/tuyo al final de la reunión, acerca de lo que acá tratamos>
Recuerde:
- Enfatice sobre los “pocos vitales”
- No la practique con observaciones positivas a fin de suavizar el golpe…..
- No practicarla cuando los ánimos estén caldeados.
- Claridad sobre los cambios esperados
- Sinceridad sobre la gravedad del problema o la situación.
- Escuchar y responder con empatía
- Verificar la información (factor clave y crítico del proceso “comunicación”)
- Ofrecer su ayuda sólo cuando él (lla) verbalice su compromiso. Es muy usual que los líderes ofrezcan su ayuda anticipadamente…. ¿¡NO!
A continuación, encontrará una guía para desarrollar fácilmente su reunión.
El Dialogo
Líder
Apreciado (a): _______ , lo(a) he citado con anterioridad < fecha > con el propósito de conversar sobre su desempeño. Por supuesto, es importante aclararle que este encuentro no es una evaluación; es un encuentro que nos permita saber qué factores le contribuyen o le obstaculizan el logro de un desempeño excelente, como es el propósito de todos.
- Retroalimentación de corrección
Líder
Deseo retomar ahora nuestros acuerdos de la última reunión <fecha y circunstancias…> Habíamos quedado en los siguiente:
- ________________________________________________________
- _______________________________________________________
- ________________________________________________________
Recuerda?
En relación con: a.———–, como se lo enseño ahora …
Quisiera saber qué ha sucedido para no lograr totalmente este objetivo.
<ESCUCHA ACTIVA>…
<VERIFICACIÓN>..Por lo que me dice, debo entender entonces que…?
Colaborador
Afirma, niega o aclara.
Líder
Aplica ECUACIÓN DEL DESEMPEÑO, recorriéndola con el colaborador, verificando que éste comprenda exactamente.
“¿Bien, entonces puedo tomar como un compromiso suyo, que…?
<VERIFICACIÓN>
“Lo dejaré, si le parece, por escrito para un seguimiento más fácil hasta nuestra próxima reunión. Claro que siempre estaré atento en cualquier momento a que conversemos sobre el tema”
En relación con b.________________________, quiero mostrarle los resultados y gestión hasta ahora alcanzados por usted.
<DATOS, CIFRAS Y HECHOS> _____________________________
¿Cuénteme, ha tenido alguna dificultad en …, o en …?
<ESCUCHA ACTIVA>
<VERIFICACIÓN>
Luego de pasar por c.____________, despedida, no sin antes un cierre de verificación total, incluyendo los compromisos del líder para con el colaborador y su desempeño exitoso.
Se preguntará usted qué es eso de LA ECUACION DEL DESEMPEÑO, verdad?
Acá la ilustramos.
– Premisa 1: El desempeño de una Organización es igual a la sumatoria de los desempeños de cada individúo que conforma la empresa.
DO = ∑ DI
– Premisa 2: El desempeño individual (DI), está en función directa de factores personales y organizacionales que pueden inhibirlo o facilitarlo. Son ellos.
I- El conocimiento sobre QUE hacer en el trabajo <C>.
II- El disponer de la habilidad para realizar el trabajo <H>
III- La motivación que la persona tiene para hacer su trabajo <M>
IV- Aquellos factores circunstanciales que pueden estar por fuera del ambiente de su trabajo, pero que afectan negativamente su desempeño. Léase la vida privada /familiar de la persona <Fc>
V- La capacidad del sistema <Cs>, esto es, qué tanto la aplicación de las políticas, normas y procedimientos establecidos por la Organización son obstáculos para que el colaborador realice bien su trabajo.
Entonces:
DO = ∑ DI
Di = F [C, H, M, Fc, Cs]
Al recorrerla durante el encuentro con su colaborador, con seguridad se hallará (n) la causa (s) del desempeño deficiente.
Por supuesto que, la variable que más incide en la ocurrencia de desempeños no deseados, es la motivación (M).
Ampliemos sobre ella, formulando las siguientes preguntas:
- ¿Por qué razones la persona quisiera NO HACER BIEN SU TRABAJO?
Dentro de la diversidad de respuestas veamos estas:
- El estilo de dirección no es apropiado
- El clima laboral de la Empresa es negativo
- La retribución económica no es equitativa
- El cargo no es exigente (rutina prevalece)
- Las cargas de trabajo que el cargo soporta
- Los riesgos Psicosociales inherentes a las actividades propias del cargo (entorno de tarea, salud ocupacional, accidentes, distres [el estrés siempre será creativo (positivo)]
- La preferencia del titular del cargo por ciertos campos en donde hoy no está él.
- Las oportunidades de crecimiento y desarrollo son limitados.
- La filosofía de la Empresa no converge con la del colaborador (inclusión, respeto por el ecosistema, manejos inadecuados o no éticos con proveedores, evasión de responsabilidades fiscales o maniobras inapropiadas en la comercialización de sus productos / servicios…..)
De Reforzamiento:
Se produce, con el propósito de reconocer desempeños positivos, y conocer del colaborador qué hace que sus resultados y gestión sean representativos y acordes con lo esperado (y más), para lograr del colaborador su involucramiento, de tal forma que otros integrantes del equipo alcancen desempeños como el suyo.
- Para tener en cuenta: los literales: b) a d) de los diálogos de retroalimentación.
- Recuerde:
- Ser preciso con el colaborador sobre aquellos aspectos que llamaron su atención (la suya) para convocarlo a la reunión:
- La gestión que él hace para el logro de los resultados esperados o superados.
- Los detalles de cómo lo hace
- Escucharlo y verificar acerca de la forma como podría multiplicarse dentro del grupo ese SABER HACER que logra desempeño sobresaliente.
- Solicitarle recomendaciones, o escucharle objeciones que pueda tener para el logro de esas prácticas que se desean instaurar en el equipo.
- Agradecerle de manera sincera su aporte e invitarlo a continuar con éste, por parte de usted, su jefe y la Organización toda.
El diálogo en este tipo de retroalimentación, será entonces contextualizado a los acuerdos hechos previamente con él y a su (cumplimiento), (status de avance) o culminación (el caso de un proyecto)
Guíese por el diálogo utilizado en el formato ya referenciado para los diálogos de retroalimentación.
- De desarrollo
Se produce, con el propósito de compartirle al colaborador el potencial de desarrollo que su jefe percibe en él y que le puede permitir crecer y avanzar bien sea en la Organización o fuera de ella.
-. Para tener en cuenta Los literales b) a d) de los diálogos de retroalimentación.
Recuerde
Si se le va a retroalimentar sobre su potencial de desarrollo, será importante considerar este potencial en qué está expresado:
- Talentos: Creatividad, enfoque sistémico, capacidad de síntesis, aprendizaje a gran velocidad, fácil comprensión numérica.
- Virtudes: El orden, el cumplimiento, la veracidad, el compromiso.
- Competencias: Comunicación asertiva, capacidad de negociación, trabajo en equipo, manejo de cifras, dirección/coordinación de proyectos.
- Valores: Responsabilidad, integridad, trabajo en equipo, respeto, inclusión, diversidad.
- Anclas de carrera. Gerencial, Administrativa, Técnica, Creatividad, Independencia, Seguridad (referida a la preferencia de conservar el status de empleado).
- Características Personales. Prudencia, discreción, amabilidad, proactividad, propositividad, inteligencia emocional, orientación al logro.
El diálogo en este tipo de retroalimentación, deberá conducirse con el propósito de que, el retroalimentado verbalice él mismo su potencial, sus aspiraciones y sus acciones futuras hacía el interior de la Empresa o fuera de ella.
Guíese por el diálogo utilizado en el formato ya referenciado como “diálogos de retroalimentación”.
Seguramente, contar con los criterios descritos, y utilizados contextualmente, le permitirá a un líder dar repuesta, primero a uno de los dolores más importantes de un colaborador; segundo, aportarle a la Organización una mayor productividad, como quiera que las personas aportarán su mayor desempeño de manera genuina y consistente.
Así como el tema de la retroalimentación es importante, lo es también el que el jefe permita a su colaborador, manifestarse auténticamente mientras esté en lo cotidiano de su trabajo, y en aquellos espacios que le pueden facilitar ser él (lla), sin antifaces; y sin tener que acomodarse para sobrevivir.
El caso del cantante
En una Compañía del sector comercial <tiendas de gran superficie>, se realizaba cada dos años un evento cultural para incentivar diversos matices: baile, poesía, pintura, teatro, canto, música de grupo, coros…
Las finales, se celebraban en uno de los mejores auditorios de la ciudad, entre las 5 P.M. y las 11 P.M. de uno de los primeros días del mes de diciembre. Los finalistas en cada categoría debían estar en el teatro cinco (5) horas antes del inicio, para sus últimos ensayos.
Como quiera que uno de los finalistas en la categoría de canto, no llegaba a su ensayo y el tiempo pasaba y pasaba, la asistente de bienestar al personal – responsable de la actividad –, llamó al jefe del chico que no aparecía aún, recibiendo esta frase como respuesta por parte del jefe (Gerente del centro de despachos):
“Mauricio (nombre ficticio para el ejemplo), no va a poder asistir. Acá tenemos mucho trabajo. Está muy bien lo que uds tengan planeado hoy, pero nosotros no podemos enviar la gente a su fiesta, mientras aquí nos asfixiamos con tanto compromiso con el cliente….”
Después de cuatro o cinco segundos que parecieron una eternidad, la colaboradora de bienestar, víctima de un secuestro de su inteligencia emocional, solo atinó a contestar:
“Sr ___________ (el Gte), espero que entienda que esto es un evento corporativo; además de Mauricio ser uno de las candidatos más opcionados en su categoría, no creo que él cuando niño hubiese soñado con ser Auxiliar de Bodega, pero sí con ser un gran cantante. Podría usted colaborarle a cumplir su sueño aunque sea por hoy?”
<Pausa al otro lado de la línea – el Gte>…
“Ok nombre de la chica, … ya se lo envío …
No afirmamos acá que el Gerente sea de mala fe; no! Frente al agobio y el distres que le genera su responsabilidad simplemente olvidó que su gente tiene también aspiraciones particulares, realidades distintas al trabajo o que simplemente se apasione por sueños muy suyos.
Y del reconocimiento
!En vida hermano …
en vida!
Pareciera de no creer, pero he sabido de personas quienes en 20 años de servicio a su Organización pocas veces – por no decir ninguna – supo por voz de su jefe, si su trabajo era bueno o nó.
El reconocimiento, es una necesidad de naturaleza humana y como tal, las personas lo piden en mayor o menor intensidad y de múltiples formas.
Un GRACIAS, es además del mejor motivador, la más corta pero contundente forma de reconocimiento.
A veces, se evita reconocer a las personas, bajo la creencia <paradigmas> de que es mejor no echarle tantas flores porque…. se daña. Para nada cierto. Estaríamos dañados usted que está leyendo ahora este documento, y yo que lo escribí para usted.
No se afirma acaso, ¿que el uso excesivo de las redes sociales se presenta porqué hay mucho “hambriento de reconocimiento?”
Es mejor que en este caso, sobre y no que falte.
La Empresa de las Hamburguesas
Hace algunos años, fui llamado para desarrollar un taller sobre comunicación. Luego de hablar con el líder del equipo comercial, el cual gerenciaba la gestión de casi 300 restaurantes a nivel nacional, y averiguarle sobre las prácticas de reconocimiento que allí tenían, me dijo con una amarga frase: “La verdad acá es puro trabajo y q’ hubo de los resultados …, o sea, de reconocimiento poco”.
Me di cuenta de inmediato, que no era comunicación lo que se requería <no se hablaban ni entre los administradores pertenecientes a una misma zona geográfica asignada…>
Sugerí entonces, un encuentro social que convocara a estos directores y jefes para que en un encuentro más liviano, se pudieran conocer más.
Que en el evento se entregara a cada uno de ellos, un diploma donde se le resaltara su mayor virtud o talento y cómo debido a ésta, su aporte a la Empresa era importante.
Por su puesto, mi propuesta era que los jefes determinaran entre ellos cuál era ese atributo que le destacarían a cada persona.
Oh sorpresa. En el diploma aparecían la (s) palabra (s) que habían definido como la más descriptiva, sus compañeros de trabajo y no necesariamente sus jefes.
El evento se realizó, y según su gerente <comercial> luego de éste, el clima mejoró ostensiblemente, tanto que se decidió institucionalizarlo. La gestión y los resultados, como consecuencia, también mejoraron…
Una anécdota de la docencia
Desde hace ya más de acho años, modifique la forma académica de ilustrar el ejercicio del reconocimiento. El énfasis estaba antes en habilitar a los estudiantes de posgrado (son jefes de personas y equipos humanos de trabajo), en la destreza de reconocer el trabajo (gestión y resultados) bien hecho por su (s) colaborador (es).
El problema, es que cada cual aplicaba lo aprendido, sí quería…
¿Cómo lograr aplicación de la habilidad, pero de forma genuina? Era mi interrogante permanente. Entonces logré el siguiente esquema:
Subdividía al grupo en cuatro células de trabajo para el ejercicio.
Cada integrante debía nominar (como un Premio Nobel o un Grammy), un candidato para ser reconocido en el aula allí; ese mismo día. Por supuesto, el candidato no era de los alumnos allí presentes. Podían referirse a un conocido, un amigo, un jefe o exjefe, un colaborador de su equipo de trabajo. o … un familiar. Yo enfatizaba, no expresamente, que la persona sugerida por cada uno podía ser un pariente muy cercano.
¡Eureka!
En el 90% de los subgrupos conformados, el ganador (lo decidía el mismo grupo a su interior), era el caso de algún familiar cercano al estudiante. ¿Y adivinen de quién se trataba generalmente? Del papá, la mamá, el cónyuge, un tío…
El dueño del caso (el estudiante ganador del subgrupo) pasaba frente al curso todo y le exponía los motivos por los cuales deseaba reconocer a la persona, enfatizando sobre las cualidades humanas de ella, más que sus capacidades, triunfos de carrera o económicos. Más bien debía resaltar sus principios, sus virtudes, su carácter, su congruencia,…
A continuación, y aprovechando la tecnología actual, le marcaba desde su teléfono celular a esta persona y en altavoz para el salón, lo ponía en contexto, diciéndole que él (lla) había sido escogido (a) por sus compañeros de la especialización para recibir un reconocimiento.
Acto seguido lo decía por qué se le estaba reconociendo:
- Porque tu (mamá), (papá), (esposa (o) tú eres:
- Comprensiva
- Amorosa
- Justa
- Confiable
- Congruente
- Determinada
- Agradecida
- Solidaria
- Buen ser humano…
Cerrando con un aplauso fuerte de un minuto seguido de duración, con todos los alumnos de pie.
Una vez terminado el aplauso, se hacía absoluto silencio para escuchar la reacción del homenajeado (a).
En diversas ocasiones, al otro lado de la línea – luego de un silencio – se percibía sollozos, voces entrecortados o expresiones como “jamás me esperaba algo así”; “…gracias; te amo”; “me has alegrado como ni te imaginas, este día…”
Yo pedía un aplauso para cada grupo y culminaba diciendo:
“Si ustedes aquí, después de vivir este ejercicio, en las siguientes 72 horas no tienen un gesto de reconocimiento con alguien, debo entender que vinieron a la Universidad, pero no entraron a este salón … espero no lo olviden jamás”.
Piense usted un poco, en cómo aliviar tantos dolores que un colaborador experimenta en su día a día. Si es usted quien los causa, cambie ahora que aún es tiempo…
Si no es usted el causante, a través de su buen ejemplo, ilustre a otros sobre lo que significa respetar y valorar a los demás.
¡No se arrepentirá!