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Desde hace décadas, y ante las crisis socioeconómicas que afectan a las Empresas, es costumbre activar los conocidos “planes de retiro”.

Similar situación ocurre, cuando se dan en el universo organizacional las fusiones de compañías, las adquisiciones de una a otra (s), y las denominadas sinérgias.

Dicho en castellano raso, sacar a las personas de su empleo, compensándole su situación de PARE, con una suma económica, admitida por las leyes laborales u aceptada por empresarios e instituciones, bien sea a través de contratos colectivos o sin ellos.

Dentro de lo crítico en que se puede traducir la elección de éstas medidas, está el hecho de salir de aquellos de más experiencia y tiempo de servicio.

… Finalmente, el retorno de la inversión – piensan algunos –, lo justifica, ya que vendrá gente jóven cuyo salario será menor (eso…¡en el papel!) Veámos qué sucede realmente:

1. Talento, capacidad, recursos y experiencia perdidos

Si la persona que es sujeto del retiro, además de llevarse todo lo que sabía sobre su trabajo, era quien podía decir como optimizar el mismo, de qué formas evitar el desperdicio de recursos, y cómo eliminar los extracostos y los retrabajos en que se incurre en lo cotidiano de la labor, se está echando por la borda su pertenencia a la Empresa y su compromiso, mismo que habrá de construirse entre jefe y colaborador (el nuevo), con la generación de los costos (económicos y emocionales) que esto implica.

2. Las Fusiones son para crecer

Diversas son las fusiones que se suceden entre Organizaciones, en diversos sectores. Conocidas son las ocurridas en el campo farmacéutico, la fabricación de automóviles, la Banca, los Seguros, la tecnología de información…

Cuando éstas se dan, con el objetivo de optimizar costos solamente <encaje lo llaman>, el riesgo de fracaso aumenta. Y se incrementa mayormente, si la fusión es consecuencia de presiones del mercado <recordar la ley sistémica: cuando se presiona un sistema, éste – como el boomerang – se devuelve…>, la exigencia de los accionistas, o la ambición natural de un CEO que desea “dejar huella” sobre su paso por la Dirección General de la Empresa.

En el libro “Después de la fusión”, sus autores Habeck, Kröger y Träm, luego de 4 años de investigación, mencionan los éxitos de algunas fusiones, y también los fracasos de otras, como quiera que en este proceso entran a jugar diversos factores:

Para efectos de ilustrar el tema, mencionaré las fusiones o adquisiciones que fueron positivas, de acuerdo a tales factores, ya que esto demuestra que no tuvieron que afectar a las personas, quitándoles su trabajo.

1. Visión de futuro

Comulgar con el mismo propósito las dos Organizaciones que ahora “serán” una sola

• AT&T y NCR <Telecomunicaciones y Hardware Informáticas>
• Ford Motor adquiere a AB Volvo, excepto línea de camiones. 

2. Liderazgo

Tener director(es) general(es), a quienes les interesa el capital humano que encuentran y que buscan a través de éste, lanzarse a crecer…

• CIBA Geigy + Sandoz = Novartis
• Daimler Benz + Chrysler Corp
• Polygram + Seagram = Universal Music

3. Crecimiento

Aprovechar sinergias y construir valor añadido para el cliente.

• Wells Fargo & Co + First interstate Bancorp
• Gillette + Duracell
• Disney Company adquiere a Capital cities/ABC, dando como sumatoria a Emisoras Disney Channel + ABC (ESPN)

4. Resultados inmediatos

Compartir como filosofía de la buena voluntad de la fusión, con toda su gente, los logros de la unión…

Acciones: a. Menor burocracia; b. Optimización de costos; c. Procesos mejorados; d. Venta de activos innecesarios. e) Mejor relacionamiento con clientes, proveedores y otros públicos relevantes.

• Renault + Nissan
•  Exxon + Mobil

5. Diferencias culturales

Implantación de estrategias simples que facilitan la convergencia de culturas organizacionales distintas.

• Daimler y Chrysler

6. Comunicación

Conscientes de este crucial factor, en un proceso de fusión o de adquisición, poder amalgamarlo gracias a una acertada práctica de comunicación.

• Pharmacia + Upjohn

7. Gestión de los riesgos

Valentía para hacer frente a toda clase de riesgos, propios de la unión.

• BP + AMOCO
• Boeing + Mc Donnel Douglas
• Chase Manhattan + Chemical Bank

En todos los casos, iniciar los recortes por  “la gente”, no es recomendable, a no ser que se hayan probado antes, medidas como las que adelante se muestran u otras más disruptivas (por ejemplo, con el dinero de las prestaciones sociales del personal que saldrá de la Organización, permitir que éste compre acciones de la misma…)

Pensar alternativas ante de tocarla:

• Conformación de cooperativas asociadas, para que ellas sean ahora proveedores.
• Propiciar el que algunos de ellos, se agrupen y se conviertan en “nuestros” distribuidores.
• Aquellos que “dominaban” una labor, tomarlos como entrenadores del personal que asumirá nuevas funciones.
• A los de “confianza extrema” darles por contrato procesos no misionales, pero que son claves (estratégicos), El caso del servicio de call center es solo una muestra.

Recuerdo ahora, una Compañía que le entregó a un excolaborador, el proceso de DESTRUCCIÓN de producto devuelto, para evitar el riesgo de reenvase o reempaque del mismo, por terceros, o delincuencia organizada que tiene esta práctica.

• Enviar – por contrato también – a las personas de subsistemas tan importantes como el de marketing y operaciones, a realizar procesos de “inteligencia comercial” y “Benchmarking” respectivamente, a otras culturas (Asia pacífico, Australia, Europa)
• Asumir como consejeros, a aquellos que por experiencia y conocimiento, puedan aportar sus puntos de vista, dentro de un comité estratégico.

Disonancias del tipo “pues que la gente que sale sea creativa y piense en convertirse en emprendedor” no son pertinentes como quiera que las anclas de carrera <preferencia laboral> no son las mismas en todas las personas…